电话销售主管如何协调好团队内部员工的关系？如何巧妙处理自己和公司其他部门主管的关系？如何才能最大程度的激发团队成员的工作热情和工作效率？帮助企业快速发展。这些都是一个优秀的电话销售主管必须掌握的，下面将告诉您如何才能是自己脱颖而出，运筹帷幄。

1.人员配制：精打细算巧安排

在呈一定规模的企业中，电话销售人员的配制是管理层首要考虑的问题之一。过多的人员配制，导致企业成本上升，而人手短缺又会为企业失去许多潜在客户，同时对士气产生负面影响，造成人员流失。

客户数量和来电的频率，是电话销售人员配制的主要考虑因素，对于以商业用户为目标客户的电话销售团队，可考虑在传统以地区划分客户为单位建立的销售小组之外，在销售小组内根据猎手和农夫再细分。
通常猎手的工作是向外打电话，而农夫的工作则是等待来电，其数量与向外打电话的比例相当。

这就意味着主动致电的新客户将在高峰时刻无法接通电话。而这些来电又最有可能产生定单，我们不能眼看着他们打电话给我们的竞争对手。

所以我们还有个小组，他们不主动向外打电话，专等新客户的来电，或接听那些在高峰时间溢出的来电。

对于业务已达一定规模的企业，这样的小组可由小部分正式员工组成，对于电话销售规模还未完全定性的企业，可采取招聘兼职人员或业务外包的形式，这将减少初始投入及运营成本，并提高生产力。

人员数量的配制，可参考1：3：18（主管：资深销售代表：销售代表）来安排。过于庞大的销售人员，将使主管无法集中精力，及时发现并解决业务发展和员工工作中出现的问题，日积月累，将对业务的长远发展和巩固产生严重的威胁。

2.双主管制：一山能容二虎

有句老话：一山容不得二虎，但是在那些电话销售与现场销售模式并用的企业中就需要有两个领头羊，带领大家迅速协调地开展业务。

两种模式均是以增加销售额为最终目的，但是电话销售还肩负了平衡内部各部门的利益，严格遵守企业制度和流程的重任。

现场销售的工作重点放在客户关系的建立以及业务信息的获取上。可以这么说，现场销售就好比外交大臣，而电话销售则是国务院总理。如何将两种不同的模式捆绑在一起，最小化他们之间存在的矛盾甚至是冲突，是我们在开展业务之前必须事先考虑到的。

两方面主管在认同共同目标的前提下，明确各自的职责，在人员管理方面尽量做到“井水不犯河水”，各自管理部属，不“捞过界”，对对方部属的工作有意见时，先通报其主管而非本人。其次，及时的沟通是解决问题及提高效率的基础。在我所工作的组里有个惯例，每周五开例会，会上双方将所有的工作情况做一汇报，并对预期工作计划做展望。再次，是互相尊重，不同的职能决定了不同的工作风格，尊重对方的劳动成果，积极配合方能达到成功的彼岸。

3.引入竞争和奖惩机制：激发业绩活力

人类存在惰性，面对成就难免产生满足感，要让团队成员认识到“强中更有强中手”，不断超越自我，挑战极限。

团队的良性竞争，将带动全体业绩的飞升。在戴尔经常开展不定期的销售竞赛，有趣的是“龙虎榜”上从来没有“常胜将军”，而唯一不变的是一次又一次的竞赛，带来的是一次又一次的销售额的大突破。

对骄人的业绩，主管及时发现并给予嘉奖，使销售代表树立信心并知道该如何做。

同时，私利往往又是驱使人们不断努力前进的动力，这种私利，可能是金钱，职业生涯的一个进步，或其他非物质的东西，但无论什么，人们都乐于通过这些来体现自身价值。戴尔公司每个季度都针对那些在工作中做出出色成绩的员工给予大大小小的奖励。我的白色宝莱车就是一份令人羡慕的大奖。

对于错误，主管们也不能手软，要指出并纠正，适当的惩罚是引起重视、避免重犯的一种有效手段。我们的小组有自己的“规矩”，对未及时提交报表或没有完成要求的电话交谈时间的销售代表，罚请全组同事吃冰淇淋，如果屡次重犯，那就得宴请午餐了。